绝地谈判 2 浙江教育出版社 pdf 下载 txt 阿里云 lit rtf azw3 免费

我们每天都在和身边的人进行“谈判”：和同事沟通工作上的事情，和伴侣讨论谁来照顾孩子、谁来做家务，和领导沟通是不是可以升职加薪。这些都是生活中的日常谈判。对于日常谈判，我们会有一些惯性的处理方法，基本上是百试百灵。但还有一些谈判，如果我们不能很好地对谈判对象和状况进行有效分析和判断，那谈判就会变得极为困难，甚至会让我们处于劣势。《绝地谈判2》就是一本可以应对非常规的艰难谈判的指南。《绝地谈判2》延续了马蒂亚斯·施汉纳的经典著作《绝地谈判》，作者凭借多年的谈判经历和真实案例，层层推进地剖析了谈判中容易犯的7个错误，提供了一本使用性极强的谈判指南，书中不光有关于谈判的案例，还有助你谈判的使用技巧。跟着作者的谈判脚步，规避谈判中容易犯的错误，你也可以成为谈判高手。颠覆认知的7个谈判错误，5个谈判分析技巧，7个谈判战术准备，10种谈判危机应对方案，25种谈判战术，助你把握谈判时机，掌控谈判。

引言 成为谈判的赢家

第1章 错误一 以为双赢才是目标

第2章 错误二 做好谈判内容的准备最重要

第3章 错误三 决策者介入谈判过程

第4章 错误四 被压力牵着鼻子走

第5章 错误五 高估/低估自己的实力

第6章 错误六 谈判全凭直觉

第7章 错误七 必须竭尽所能地避免谈判陷入僵局

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     尽管浪漫主义者可能抱有其他不同的想法，但在最开始。我还是想要告诉你，为什么在高难度谈判中不可能有双赢局面存在。

“双赢”和“战略合作伙伴关系”一样，是高难度谈判中最常被误用的术语之一。双赢是谈判者们苦心追求的“圣杯”，但各方利益的分歧却导致它难以实现。

什么是双赢

我的大多数客户都说，对他们而言，达成一个双赢的协议是目前最重要的目标。这一点非常重要，因为他们的目标是建立双方间的长期合作关系，并且希望在下次双方碰面时“仍旧能够正视对方”。这个概念可以用图1-1表示：

到底什么是双赢的协议呢？

20世纪70年代，哈佛大学的科学家研究了双赢的原理。他们测试了各类谈判方法，试图找到一个让双方都满意的方案。他们得出了“基于事实的谈判”(fact-based negotiation)的方法，也就是所谓的“双赢”或是“哈佛谈判法”。然而，他们的假设是谈判双方之间不存在根本对立的利益冲突，这本就是使所有参与者都能作为赢家离开谈判桌的专享情况。也就是能实现双赢的专享情况。

我想指出的是，当谈判双方有着相近的利益诉求时．谈判本来就不是那么困难!而利益分歧是高难度谈判的前提。双赢的概念最多可以间接应用于你为自己创造一个双赢局面的情况。 试着想象一下。我正和你讨论我们应该在哪里见面进行咨询。纽约和波士顿对我来说都合适，而你更倾向于华盛顿，但你也可以接受来纽约。于是我会来组织谈判，让纽约成为你让步的选项，但同时我会把波士顿纳入谈判的范畴内，这样在谈判结束时。我便有两个同样合适的地点可选择。我将“慷慨”地为你提供两个同样适合我的选择。这样。不管我们是在波士顿还是在纽约见面。于我们而言都是双赢。

当存在利益分歧时．谈判就开始变得有趣，而且谈判双方都对这一点了然于心，这时，谈判就变成了实力孰强孰弱的问题。在谈判中。如果你知道如何利用策略，不断解决冲突。你便掌握了谈判的主动权。你能够在谈判中获胜依靠的可不是相信一个双赢的协议，并希望对方能够保持理性。那简直是天方夜谭!

冲突总是建立在利益分歧的基础之上，并且建立在“自己的利益是正确的”这一假设之上。而这会让你认为对方的利益诉求是错误的。

这听起来显而易见，但它其实是所有高难度谈判之所以“难”的根源。将自己的利益判断为“正确的”利益．从而得出对方的利益是“错误的”利益这一结论。造成了几乎无解的矛盾冲突。

将正确与错误抛诸脑后

在谈判期间，你应该能够与对方进行利益交换。如果你不能，便无法同对方开展谈判并取得相应的进展。如果你想在任何时候都能同对方进行利益交换，就应该把“正确”和“错误”的判断抛诸脑后。

让我们简单地听一下苏格拉底的教诲。他对真相(truth)和确信(certainty)进行了区分。

苏格拉底向他的雅典同胞们指出。他们对许多事情都很确信，但实际上他们对这些事情的真相几乎一无所知。他们无法分辨出真实的情况。根据苏格拉底的教诲，今天我们区分了两个概念——语义特征(sernantic features)和心理状态(psychological states)，如图1—2所示。

在我看来，在一场以双赢为目标的谈判中，你不可能找到一个语义特征下的解决方案。双方不可能在真相、知识、事实的意义上实现共赢。然而，双方都有可能认为他们能赢或者他们赢了，也就是在确信、观点、现实的意义上实现共赢。

案例：

假设你有一辆车想要出售。你会考虑可以售出的优选价格，以及你愿意接受的大力度优惠出售价格。你要在报纸上或是网站上刊登广告，写上你的优选价格。假设你想要以10000美元的价格出售你的车，并把这个价格写在了广告上。

当然，虽然你可能会心不甘情不愿地接受某个较低的价格，但是你不会把它说出来。假设这个让你不情愿但仍可以接受的价格是9000美元。

在一个星期六的早晨，电话铃响了。一个潜在的买家打电话给你，你们见了面，他花了些时间看车，还试驾了一下，然后就决定买下它。你告诉他你开价10000美元，买家立刻同意，并且签了销售合同，爽快付款。

老实说，你会有怎样的感受？你会因为得到了你想出售的优选价格而感到高兴吗？不。你不会开心，因为你会觉得你本可以开价更高。

这并不难理解。你不知道买家愿意为你的车多花多少钱。这种不确定性干扰了你，于是你很生气，生气自己开价太低，而且面对讨价还价时又接受得太快。

那么，现在的真相是什么呢？你并不能肯定自己是否真的做了一笔划算的交易，也不确定是否真的可以向对方要更多钱。

当买家开着新车回家时，他又会是怎样的心情呢？刚开始，他的内心可能充满了快乐和满足。但是，当别人问他买这辆车花了多少钱时，并可能因为他花了那么多钱买这辆车而嘲笑他时，他又会怎么想呢？一旦他重新进入自己的社交环境．事情对他而言就变得复杂起来。同样，买家也不可能知晓刚刚完成的交易的真相。充其量，他拥有的只有确信，而且这种确信还相

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● 国际权威谈判机构施汉纳谈判学院创始人马蒂亚斯·施汉纳多年绝地谈判的经验凝练。

● 《绝地谈判2》延续《绝地谈判》的思路，也是一本的谈判指南，也是一个充满谈判技巧的工具箱。虽然不能保证你在阅读本书后的每一场谈判都会赢，但至少，你有了更多的谈判工具可以选择，不会让你被失败打倒，从此一蹶不振。

?使用场景涵盖社会交际、人际沟通、职场表达和商务谈判。

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