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《OKR工作法》讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式。

如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？

硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。

本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。

OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。

O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情（比如上线一款游戏），关键结果就是指如何确认你做到了那件事（比如一天2.5万个下载量，5万美元收入）。

本书的第二部分，本书的作者、领英资深产品经理克里斯蒂娜•沃特克总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷大红大紫的公司中学到的管理经验，详细阐述了OKR的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行OKR的过程中的常见错误等。

译者序 聚焦——用 OKR实现重要的团队目标

序 言 用关键结果衡量工作绩效

前 言

Di一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上

让喜欢喝茶的人喝到好茶

要么非常乐观，要么执着到狂热

在战略目标不变的情况下调整策略

一旦团队出了问题，有再多钱也没用

确保团队聚焦到重要的目标上

第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

和团队成员讨论关键结果

砍掉与KR无关的业务

重视产品质量

在破产之前找一些削减开支的方法

去除团队里的“害群之马”

直面坏消息

让所有人承担自己的责任

究竟哪件事情更重要

任何一家公司都不是可有可无的

关注截止时间

尴尬的关键结果

一次说太多， 就和什么都没说一样

团队成员共同讨论制定OKR

第三章 评估OKR实施成果

改进OKR后的可喜变化

季度末成果盘点

半年末成果盘点

一年后成果盘点

第四章 影响目标达成的关键因素

无法达成目标的5个关键因素

产品团队制定OKR的方法

控制好“承担责任—庆祝成果” 的节奏

第五章 OKR使用的六大场景

场景 1：如何开季度OKR会议

场景 2：服务部门的OKR要和公司目标关联

场景 3：OKR会议的 7 个步骤

场景 4：为可行产品使用OKR

场景 5：使用OKR改进周报

场景 6：避开OKR常见的坑

第六章其他建议

OKR和年度评估

使用 OKR的其他建议

致 谢

关于作者

克里斯蒂娜•沃特克（Christina Wodtke）

领英（LinkedIn）资深产品经理。之前曾经任雅虎设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。她是信息架构和产品设计的专家，也是全球性信息架构组织The Information Architecture Institute的创办人和总裁，知名信息架构网站Boxes and Arrows的创办者。

译者简介：

明道团队成立于2013年，是中国较早实施OKR的企业，团队专注于企业协作平台的设计和开发，同时关注先进的协作理念和工具。

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如果它很重要，那为什么没有完成呢？我总结了5个关键因素。

因素1：没有给目标设置优先级

因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标

因素3：没有做好计划

因素4：没有把时间花在重要的事情上

因素5：轻易放弃

在这里，O表示目标 ( Objective)，KR表示示关键结果( Key Results)。目标就是你想做什么事情(比如，上线一款游戏)，关键结果就是如何确认你做到了这件事(比如，一天2.5万下载量或一天5万美元收入。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。 有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标;如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

吉姆说:“OKR需要设置有挑战的目标 我们要那种有一半的把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力实现它。作为你们的投资人，你们把目标设置为30%的重复订购率我还是很担心的。”

每个人都有一些想做的事情，也许是去泰国旅行，也许是重回学校进修。但是年复一年，只是想想而已，并未实现。每一位首席执行官或管理者也为公司做规划，诸如进入新市场、解决人员流动问题、提升某个弱势领域（如设计或客户服务）的能力等。但是即使在最成功的公司，这些已经决定的事情也可能完成不了。为什么会这样？如果它很重要，那为什么没有完成呢？我总结了5个关键因素。

目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。

创业者要么必须非常乐观，要么必须执着到狂热。

书籍介绍

《OKR工作法》讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式。

如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？

硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。

本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。

OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。

O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情（比如上线一款游戏），关键结果就是指如何确认你做到了那件事（比如一天2.5万个下载量，5万美元收入）。

本书的第二部分，本书的作者、领英资深产品经理克里斯蒂娜•沃特克总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷大红大紫的公司中学到的管理经验，详细阐述了OKR的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行OKR的过程中的常见错误等。